社長が現場に出続ける会社が抱える見えないリスク
人手が足りない。
現場が忙しい。
任せられる人が育っていない。
こうした理由から、社長自らが現場に立ち続けている会社は少なくありません。
中小企業では、むしろ当たり前の光景かもしれません。
「最後は自分がやらないと回らない」
「社長が一番、現場を分かっている」
この感覚は、責任感が強い社長ほど自然に身についています。
実際、社長が現場に出ている間、会社は回ります。
トラブルが起きても判断は早く、顧客対応も安定します。
だからこそ、社長はこう思います。
「自分が出ているうちは大丈夫だ」と。
ですが、ここで一度、立ち止まって考えてみてください。
社長が現場に出続けることは、
本当に会社を強くしているのでしょうか。
社長が現場にいる会社は、短期的にはうまくいく
社長が現場にいると、判断は早くなります。
責任の所在も明確で、現場は迷いません。
顧客から見ても安心感があります。
「社長が見てくれている」という事実だけで、信頼につながることもあります。
売上や顧客満足度といった数字にも、こうした効果は比較的すぐに表れます。
この成功体験が、社長の中で強化されていきます。
「やはり自分が動くのが一番確実だ」という確信です。
問題は、この短期的な正解が、
長期的なリスクを見えなくしてしまう点にあります。
社長がいることで、現場の判断は少しずつ止まる
社長が常に現場にいる会社では、
判断の基準が、自然と社長に寄っていきます。
「これは社長に聞いた方がいい」
「最後は社長が決めるだろう」
こうした空気が生まれると、
社員は自分で考える前に、確認や相談を優先するようになります。
間違えないための行動は増えます。
一方で、自分で判断する場面は減っていきます。
結果として起きるのは、判断の集中です。
会社全体の判断スピードが上がっているわけではありません。
社長一人の処理能力に、すべてが集まっているだけです。
「任せられない」のではなく、「任せる設計がない」
多くの社長が口にします。
「任せたいが、任せられる人がいない」と。
ですが、ここで一つ視点を変えてみてください。
判断の基準は、共有されているでしょうか。
失敗したときの責任は、明確でしょうか。
挑戦した結果と、何もしなかった結果は、
同じように評価されていないでしょうか。
これらが曖昧なままでは、
社員は判断したくてもできません。
つまり問題は、人材ではありません。
任せられないのではなく、
任せられるように設計されていない。
社長が現場を支え続けることで生まれる歪み
社長が現場を支えている間、
会社は確かに回っています。
しかし同時に、
社員は「考える機会」を失っていきます。
判断する経験が積み上がらないまま、
時間だけが過ぎていきます。
その結果、
社長がいれば回る。
社長がいないと止まる。
という状態が、少しずつ固定化されていきます。
この構造が続くと、
社長自身が休めなくなります。
そして、社長が現場に出られない状況が生じた瞬間、
会社全体は一気に不安定になります。
現場に出続ける社長ほど、変化に気づきにくい
皮肉なことに、
現場に深く入り込んでいる社長ほど、
会社全体の変化に気づきにくくなります。
毎日の業務に追われる中で、
「判断が遅れている」
「相談が増えている」
といった変化は、
忙しさに紛れて見過ごされてしまいます。
Day6で触れた
「なんとなく元気がない」という感覚も、
社長自身が現場の一部になりすぎることで、
感じ取りにくくなっていきます。
社長の役割は「動くこと」ではない
社長が現場から完全に離れる必要はありません。
ですが、社長の役割は
誰よりも手を動かすことではありません。
誰が、どこまで、どう判断するのか。
それを設計すること。
これが、社長にしかできない仕事です。
判断の基準が共有され、
失敗が学びとして扱われる構造があれば、
社長が現場にいなくても、会社は動き続けます。
まとめ：社長が止まっても、会社が止まらないために
社長が現場に出続けることで回っている会社は、
裏を返せば、社長が止まると止まる会社でもあります。
それは社長の能力の問題ではありません。
これまでの判断と、構造の結果です。
次の章（Day11）では、
「昔はもっと働いていた」という言葉が、
なぜ会社の成長を止めてしまうのかを掘り下げていきます。